System Ocen Pracowniczych to znane i popularne narzędzie stosowane w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi, które może mieć duże znaczenie w procesach kierowania ludźmi i tworzenia warunków do osiągania wysokiego poziomu satysfakcji zawodowej. Warto zrozumieć, jakie założenia stoją za tym narzędziem i jak dbać o jego właściwe wprowadzenie do organizacji i wykorzystanie, aby osiągnąć maksymalne rezultaty z jego stosowania.

Od początku lat 90. ugruntowała się wśród polskich menedżerów opinia, iż SOP jest ważnym instrumentem pozwalającym na osiąganie celów nie tylko w ramach Zarządzania Zasobami Ludzkimi, ale dla kierowania firmą w ogóle.

Wdrożenie systemu ocen w organizacji często daje niemal od razu istotne efekty, nawet jeśli proces przeprowadzania ocen ma ciągle wiele wad. Rozmowa oceniająca prowadzona przez bezpośredniego przełożonego to na ogół dobra sposobność do określenia poziomu ambicji zawodowych pracownika. Z kolei menedżerowie mogą wykazać, że są zainteresowani swoimi pracownikami. W rezultacie zwiększa się prawdopodobieństwo, że pracownik, którego rzeczywiście chcemy zatrzymać w firmie nie odejdzie. Z reguły następuje pewna poprawa w komunikowaniu się między przełożonymi i podwładnym oraz możliwa jest lepsza ocena potrzeb szkoleniowych pracowników.

Typowe oczekiwania wobec systemu ocen pracowniczych można podzielić na 4 kategorie:

• Budowanie wiedzy o kompetencjach zawodowych i potencjale rozwojowym pracowników
• Zbudowanie mechanizmu prawidłowej oceny wyników pracy, aby pracownicy mogli być odpowiednio wynagradzani
• Przekazywanie w systematyczny sposób informacji zwrotnej pracownikom o ocenie ich wyników pracy oraz o percepcji ich mocnych i słabych stron.
• Usprawnienie procesu określania celów i planowania działań dla pracowników.

Jeśli chcemy nieco szerzej spojrzeć na funkcjonowanie Systemów Ocen Pracowniczych w przedsiębiorstwach warto odwołać się do tego co na ogół wiemy o motywacji pracowników. W tym celu warto się odwołać do takiej wiedzy teoretycznej, która jest już nieco szerzej znana przez współczesnych, polskich menedżerów. Dlatego też skoncentrujemy się tu przede wszystkim na tak zwanych wczesnych teoriach motywacji.

Teorie akcentujące kwestie satysfakcji pracownika zakładają, że produktywność pracowników jest bardzo ściśle powiązana z satysfakcją pracowników. Dyskutować można jednak, jak wygląda związek przyczynowo-skutkowy między satysfakcją i produktywnością: czy satysfakcja jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia wysokiej produktywności czy też odwrotnie. Produktywność bardzo często może zapewnić osiągnięcie wysokiej satysfakcji pracownika. Wynika to z faktu, iż pracownik zyskuje poczucie osiągnięcia wysokiego poziomu kompetencji zawodowej i jest zadowolony z wyników pracy, które jest w stanie uzyskać dzięki swoim umiejętnościom zawodowym. Wystąpienie takiego zjawiska jest tym bardziej prawdopodobne im pracownicy wyżej cenią swoja pracę i grupę w której pracują. Praktyczne podejĘcie do wykorzystania tej grupy teorii zachęca do zainteresowania warunkami pracy oraz postawami i opiniami pracowników. Przykładem tego podejścia jest dwuczynnikowa koncepcja Herzberga. Zauważa on, że w każdej sytuacji zawodowej można wskazać zarówno na istnienie dwóch grup czynników: pierwsza uruchamiająca niezadowolenie, jak i druga sprzyjająca zwiększaniu zadowolenia pracowników. Czynniki te nie występują w prostej opozycji do siebie. Jeśli poprawimy stan w zakresie któregoś z czynników, które mogą uruchomić postawę niezadowolenia, to wcale nie stanie się on automatycznie czynnikiem motywującym. Pierwsza grupa to tak zwane czynniki higieny do których należą między innymi: fizyczne warunki pracy, nadzór nad wykonywaniem zadań, wynagrodzenie, relacje interpersonalne. Druga grupa to tak zwane czynniki motywujące, czyli motywatory takie, jak: osiągnięcia zawodowe, uznanie i pochwały, odpowiedzialność, awanse, poczucie rozwoju zawodowego. Czynniki higieny mają wpływ przede wszystkim na to, gdzie dana osoba pracuje - jakie miejsce pracy jest w stanie zaakceptować.

Natomiast "motywatory" mają wpływ na to jak silnie pracownik chce zaangażować się w wykonywanie zadań zawodowych.

Obok teorii satysfakcji istnieją również rozbudowane teorie podkreślające znaczenie bodźców - wzmocnień pozytywnych. Zgodnie z takim podejściem człowiek będzie pracował ciężej jeśli będzie otrzymywał odpowiednie nagrody i zachęty doceniające dobre wyniki uzyskiwane w pracy.

Z kolei następna grupa teorii podkreśla znaczenie wewnętrznych czynników motywacyjnych. W tym nurcie powstała jedna z najbardziej znanych teorii motywacji opracowana przez Abrahama Maslowa, który zdefiniował, kilka zasadniczych kategorii potrzeb ludzkich:

• potrzeby fizjologiczne,
• potrzeby bezpieczeństwa,
• potrzeby przynależności i miłości,
• potrzeby szacunku,
• potrzeby samorealizacji.

Teorie podkreślające znaczenie wewnętrznych czynników motywacyjnych zakładają, że człowiek pracuje najlepiej jeśli ma poczucie, iż wykonuje ważne zadania i może uzyskać wysoki poziom samodzielności w ich realizacji.

Istnieje bardzo wiele czynników, które wpływają na rozwój motywacji pracowników i ich efektywność zawodową. Są to między innymi:

• Czynniki osobiste: postawy, predyspozycje, kompetencje zawodowe, wcześniejsze doświadczenia, ocena swoich własnych możliwości zawodowych
• Czynniki środowiskowe: warunki pracy, otoczenie w którym wykonywana jest praca, skład grup zadaniowych i zachowania prezentowane w tych grupach.
• Organizacja pracy i kierowanie nią: styl kierowania przez lidera, sposób organizacji pracy, zakres przyznawanej odpowiedzialności i uprawnień do podejmowania decyzji.
• Narzędzia pracy
• Zadania i wyniki pracy oraz jakość uzyskiwanych informacji o osiąganych rezultatach.

Układ wymienionych wyżej czynników może być bardzo różny u poszczególnych osób ze względu na odmienności w postawach, predyspozycjach, wcześniejszych doświadczeniach zawodowych, czy stosowanych narzędziach pracy.

Badania Johna Hollanda (John Holland, Making Vocational Choices, 1973) pokazują, że ludzie mają różne typy preferencji dotyczących środowiska zawodowego i zadań, które odpowiadają ich potrzebom oraz umiejętnościom i predyspozycjom. Typy preferencji, które zdiagnozował Holland to:

• Typ realistyczny - poszukujący konkretnych celów i zadań, lubiący manipulować przedmiotami. Typ ten preferuje zajęcia rolnicze, techniczne i różnego typu prace praktyczne.
• Typ intelektualny - zainteresowany ideami, koncepcjami, słowami i symbolami. Typ ten może mieć wysokie uzdolnienia w zakresie pracy badawczej i dydaktycznej.
• Typ konwencjonalny - dobrze odnajduje się w posługiwaniu się wcześniej zdefiniowanymi regułami i umie się do nich precyzyjnie dostosowywać. Typ ten ma duże szanse w rozwinięciu swojej kariery zawodowej w księgowości, pracy biurowej i administracji.
• Typ przedsiębiorczy - energiczny, entuzjastycznie nastawiony do nowych zadań, dominujący. Z reguły ma dobre predyspozycje do działań realizowanych w takich obszarach jak sprzedaż, polityka, prowadzenie przedsiębiorstwa, czy rozwijanie kontaktów międzynarodowych.
• Typ artystyczny - potrafiący korzystać z intuicji i wyobraźni w kreowaniu nowych form i dzieł. Może wykorzystywać swoje uzdolnienia w dziedzinach wymagających dużej kreatywności, w tym między innymi w zakresie sztuk pięknych.

W odniesieniu do każdego z wymienionych powyżej typów preferencji zawodowych uzasadnione byłoby rozwijanie odmiennego podejścia do motywowania. Aby jeszcze bardziej "skomplikować" całą sprawę należy dodać, iż preferencje w zakresie motywacji u poszczególnych osób nie są czymś niezmiennym - układ ważności poszczególnych czynników wpływających na satysfakcję pracowników może się zmieniać w miarę upływu czasu, w którym wykonywana jest dana praca. Badania amerykańskie prowadzone w drugiej połowie lat 70. wskazywały, że w okresie pierwszych miesięcy na danym stanowisku ogromny wpływ ma znaczenie danego zadania i informacja zwrotna, jaką otrzymuje pracownik. W późniejszym okresie bardzo wzrasta znaczenie samodzielności w wykonywaniu zadań zawodowych i różnorodność wymaganych umiejętności. Po upływie pięciu lat znaczenie wspomnianych wcześniej czynników spada. Natomiast relatywnie rośnie waga takich czynników, jak: płace, świadczenia, relacje z grupą współpracowników i przełożonymi.

Obecnie w Polsce w warunkach bardzo wysokiego bezrobocia pojawiają się czasem głosy, iż nie należy się specjalnie przejmować satysfakcją pracowników i tym na ile skutecznie potrafimy ich motywować w naszym przedsiębiorstwie. Przecież na rynku pracy wciąż jest duży odsetek osób poszukujących zatrudnienia. Podejście to nie uwzględnia jednak bardzo istotnych faktów. Po pierwsze w funkcjonowaniu rynku pracy ujawnia się istnienie jakby dwóch funkcjonujących niejako niezależnie sub-rynków pracy. Pierwszy z tych sub-rynków to obszar w którym funkcjonują specjaliści o szczególnie mocno poszukiwanych kompetencjach zawodowych. W okresie transformacji przedsiębiorstw i przystosowywania się do wymagań nowej ekonomii są to fachowcy bez których firma nie może się obejść i nie ma szans na udaną transformację. W związku z tym pracodawca musi w miejsce specjalistów, którzy odeszli zatrudnić nowych - na ogół oferując jeszcze wyższe wynagrodzenie i tracąc sporo czasu na ich poszukiwanie oraz na adaptację i szkolenie. W obrębie tego pierwszego sub-rynku następuje bardzo silnie zauważalne skrócenie średniego stażu pracy specjalisty w jednej firmie i bardzo szybki wzrost aspiracji dotyczących wynagrodzeń i możliwości rozwoju zawodowego, jakie powinien oferować pracodawca. Wysoki ogólny poziom bezrobocia w całej gospodarce i bardzo trudna sytuacja w drugim sub-rynku, w którym znajdują się osoby o mniej poszukiwanych kwalifikacjach, zupełnie nie zmienia zachowań i aspiracji osób z pierwszego sub-rynku. Tym samym mimo wysokiego bezrobocia w gospodarce dbałość o pracowników i wdrażanie odpowiednich rozwiązań, które sprzyjają zapewnianiu wysokiego poziomu satysfakcji są niezbędne. Pracodawcy czy chcą tego czy nie, muszą rozwijać zainteresowanie możliwościami rozwoju zawodowego swoich pracowników i oferować im dobre warunki do podnoszenia kwalifikacji, a także tak organizować pracę, aby pracownicy mogli wykonywać zadania, które przyniosą im więcej satysfakcji. Natomiast menedżerowie muszą bardzo usilnie pracować nad rozwojem swoich umiejętności w zakresie kierowania ludźmi i stosowania nowoczesnych narzędzi Zarządzania Zasobami Ludzkimi.

Wiedza uzyskiwana z badań z zakresu psychologii pracy świadczy, że:

Preferencje motywacyjne u ludzi są różne i mogą się zmieniać w czasie, co oznacza, iż do motywowania pracowników należy podchodzić w sposób wysoce zindywidualizowany. Rozmowy oceniające stwarzają okazję, aby menedżer mógł się nad tym zastanowić.

Pracownicy bardzo potrzebują informacji zwrotnej o osiąganych przez siebie rezultatach - w normalnym funkcjonowaniu organizacji często nie ma czasu lub odpowiednich procedur, aby robić to skutecznie i systematycznie. W tym zakresie rozmowy oceniające mogą również bardzo pomocne.

Ustalanie celów z udziałem samych zainteresowanych ma duże znaczenie motywacyjne i stąd powszechnie stosowanym standardem w Systemie Ocen Pracowniczych stało wspólne ustalanie celów dla pracownika.

Stawianie celów odpowiednio dostosowanych do możliwości pracownika i zapewnienie mu informacji zwrotnej o osiąganych wynikach może przyczynić się do rozwoju aspiracji zawodowych i wyzwolenia dążenia do stawiania sobie coraz bardziej ambitnych celów.

SOP dają bardzo wiele możliwości jeśli chodzi o rozwój motywacji pracowników, ale posługiwanie się tym systemem jest trudnym zadaniem zarówno dla menedżera, jak i dla pracowników, a także dla całej organizacji. SOP nie jest żadnym cudownym narzędziem, a stosowanie go w nieodpowiedni sposób może przynieść wiele rozczarowań w organizacji. Stosowanie SOP musi być sensownie zaplanowane i koordynowane w skali całej Firmy. Żeby zapewnić odpowiednią koordynację działań związanych ze stosowaniem SOP Firma musi posiadać odpowiednie zasoby (czas i kompetencje, uprawnienia decyzyjne). Wielki nacisk należy położyć na szkolenie i treningi kadry menedżerskiej oraz na informowanie pracowników o celach i zasadach przeprowadzania Ocen Pracowniczych.

Andrzej Woźniakowski, Echa Spedpolu – czerwiec 2001