Pisałem już kiedyś w "Rz" o potrzebie innowacyjnych strategii w polskich przedsiębiorstwach. Tylko one pozwalają na stworzenie nowych segmentów rynku, a to daje szansę na powstawanie marek i na wzrost, który jest warunkiem długofalowego rozwoju każdej firmy. 
Ostatnio jednak coraz częściej menedżerowie pytają mnie o to, czy są jakieś kanony "dobrej" strategii firmy, bez względu na to, czy jest ona innowacyjna, agresywna, defensywna czy tylko imituje typowe rozwiązania. Odpowiedź podpowiada zarówno zdrowy rozsądek, jak i dorobek teorii.

Pierwszym kanonem dobrej strategii jest intelektualna prostota. Podstawy strategii muszą być proste, musi mieć ona kilka kluczowych elementów, które dadzą się opisać, a najlepiej narysować na nieskomplikowanym diagramie. Nie oznacza to bynajmniej, że strategia ma być łatwa. Przeciwnie - często proste strategie są bardzo trudne do wdrożenia. Strategie Della, Ikei czy Ryanaira są bardzo proste w założeniach i składają się z kilku kluczowych wyborów. Każda próba ich imitacji jest jednak diabolicznie trudna, bo kluczem do sukcesu jest rygorystyczne wdrożenie na poziomie operacyjnym. Kiedyś doliczyłem się w strategii Ryanaira i EasyJet 4 głównych wyborów oraz około 80 głównych programów operacyjnych redukcji kosztów. Imitacja wyborów jest prosta, ale naśladować wdrożenie naprawdę nie jest łatwo.

Drugim kanonem dobrej strategii jest jej spójność zewnętrzna. Musi być ona dopasowana do trendów rynkowych, do zmian zachodzących w demografii, zachowaniach firm i ludzi, do ogólnych przemian w otoczeniu. Można dopasowywać się do rynku, można go trochę wyprzedzać, trzeba być ostrożnym, żeby rynku "nie przestrzelić", wyprzedzając ofertą oczekiwania w swoim segmencie. Pionierzy często kończą ze strzałą w plecach i dlatego wiele firm szuka zewnętrznej spójności swoich strategii, obserwując porażki i sukcesy przedsiębiorców - wielkich eksperymentatorów rynku.

Trzeci kanon stanowi spójność wewnętrzna. Dobra strategia wymaga, by programy operacyjne wzajemnie się uzupełniały i wspomagały. Mówiąc bardziej teoretycznie - powinny pozostawać w dodatnim sprzężeniu zwrotnym, a bardzo kolokwialnie - wszystkie tłoki muszą grać równo. Ta spójność ma dwa poziomy, o których wyżej już była mowa. Konieczna jest spójność na poziomie wyborów. Trudno jest stworzyć strategię masowej szkoły wyższej prowadzącej zajęcia na elitarnie wysokim poziomie (może to być wręcz niemożliwe), tanią linię lotniczą z rozbudowaną ofertą usług dla klientów, szybko reagować na zmiany gustów klientów, a jednocześnie zlecać produkcję do Chin. Są to niespójne wybory. Niezbędna jest także spójność na poziomie operacyjnym - konkretne programy działania, od marketingu po zarządzanie ludźmi, muszą się wspierać i uzupełniać w rygorystyczny sposób. Nie można chcieć oferować wysokiej jakości usług, a jednocześnie mieć kiepski park maszynowy i dużą rotację nisko opłacanego personelu. Potrzeba coraz większej spójności na poziomie wyborów i ich wdrożenia prowadzi we współczesnym świecie do tak zwanej bi-polaryzacji rynku. Dobrze się mają firmy w górnych segmentach, bo wiadomo, że trzeba tam osiągnąć spójność wyborów wysokich cen, wysokiej jakości, wysokich technologii, profesjonalnej siły roboczej itd. Dobrze się mają także firmy w wielkich, masowych dolnych segmentach, bo wiadomo, że kluczem do sukcesu są skala, technologia, informatyka itd. Najtrudniej jest osiągnąć spójność w środku rynkowej piramidy, bo tam trzeba rozwiązać w innowacyjny sposób typowe dylematy i konflikty np. pomiędzy ograniczoną skalą a niskimi kosztami.

Ostatnim kanonem dobrej strategii firmy jest jej komunikatywność. Strategię trzeba ludziom wyjaśnić, żeby mogli ją zaakceptować. Nikt nie zrozumie stustronicowego dokumentu lub pokazu slajdów ilustrującego strategię, a nawet jeśli zrozumie, to trudno będzie mu ją zaakceptować i wyjaśnić. Mój prywatny test komunikatywności jest prosty - dobrą strategię trzeba móc narysować.

W sumie wszystkie cztery warunki uzupełniają się i wzmacniają. Gdy strategia jest prosta, łatwiej o wewnętrzną spójność. Gdy jest spójna i prosta, łatwiej ją przedstawić. I pewnie dlatego opracowanie dobrej strategii jest trudne, bo wszystkie warunki muszą być spełnione jednocześnie.

KRZYSZTOF OBŁÓJ, Profesor Uniwersytetu Warszawskiego oraz Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Koźmińskiego - „Rzeczpospolita” nr 262, 9. listopad 2005